L’ensemble des organisations syndicales ont été sollicitées le 29 avril pour discuter d’un projet de circulaire actualisant la précédente n° 2019-105 du 17 juillet 2019.

Les constats de départ sont le manque d’attractivité et la difficulté de fidéliser les agents. La réponse globale à ces deux défis est… un meilleur accompagnement individuel. Mais cet accompagnement individuel existait sans que le ministère s’en fasse une gloire quand il y avait suffisamment de personnels pour répondre au téléphone, pour fournir les réponses aux questions des usagers. Depuis les réductions importantes d’effectifs, les services sont exsangues. Il faut ajouter à cela les pertes de compétences dans les CAP qui servaient de lieu de régulation entre les personnels et leur administration et via les syndicats, les représentants du personnel pouvaient jouer un vrai rôle pour les dossiers individuels des agents pour ajuster au mieux les décisions rectorales. Quant à l’attractivité, le grand gag gouvernemental est de mettre les mains devant les yeux et dire que la question des salaires n’existe pas, qu’il faut trouver des substituts à cet épineux problème du bulletin de paie. Baguette magique, il faut plus de conseillers RH, plus de personnels impliqués pour accompagner les agents et les orienter.

Le but de la nouvelle circulaire, applicable à partir de septembre 2025, vise à gagner « en qualité », intègre les SG d’EPLE dans la circulaire (conforme à leur fiche de poste) comme cadres ayant la compétence pour des réponses de premier niveau.

Le point d’achoppement avec la FSU portait sur le principe de subsidiarité, c’est-à-dire le faire de prendre des décisions qui relèvent d’un niveau hiérarchique supérieur par les Conseillers RH de Proximité (CRHP). Ainsi, il est proposé que d’autres missions puissent venir compléter, à titre subsidiaire, l’action des CRHP en matière d’accompagnement des parcours. Trois axes sont présentés ainsi :

• Contribution aux missions académiques de l’encadrement à travers l’identification des agents susceptibles d’intégrer les viviers académiques au regard de leurs compétences et de leur potentiel d’évolution ;
• Participation aux processus de recrutement en apportant une expertise sur les candidatures, en lien avec les chargés de recrutement académiques ;
• Appui aux encadrants, à leur demande, dans l’exercice de leurs fonctions managériales, via du conseil, du coaching, du codéveloppement ou de la médiation.

La FSU a contesté le principe de la subsidiarité qui délègue au CRHP des missions nouvelles actuellement dévolues à des niveaux centraux des rectorats. D’ailleurs, quelles sont les connaissances des CRHP, cette expertise annoncée, pour apprécier pour tout agent de n’importe quelle filière s’il peut intégrer un vivier académique spécifique dans le cadre d’une évolution de carrière ? On aura plutôt tendance à penser que l’on ne peut être apprécié que par ses pairs qui seraient les plus à même d’identifier les meilleurs éléments.

Soulignons l’effet de mode par la prise en compte du développement personnel comme l’alpha et l’oméga des problèmes professionnels sous la forme « du codéveloppement ou de la médiation ». L’idéologie individualiste se manifeste ici bruyamment.

Par ailleurs, le bilan du réseau des CRHP montre qu’une partie d’entre eux ne sont pas affectés sur cette fonction à temps plein. Il serait demandé aux académies de dégager des moyens de façon à ce que les CRHP exercent leurs missions à temps plein ou a minima à temps partiel. Cette fonction est exercée à 43 % à temps plein. Cela signifie qu’une majorité des CRHP sont non seulement injoignables en permanence, mais en plus ont des difficultés pour se former eux-mêmes. Ils sont en outre 45,5 % en adjonction de service. Il s’agit d’une activité secondaire que le cadre assure en plus de ses fonctions principales. Enfin, 11,5 % ont une mission à temps partiel.

Pour mettre en œuvre leur politique d’accompagnement des personnels, les ministères devront soit augmenter les moyens alloués aux académies pour rendre la circulaire applicable, soit leur faire supporter la responsabilité d’un coup de rabot dans les moyens mis à disposition aux académies.